Кто получает налоговый вычет за покупку садового участка? Распределение звонков: эффективный алгоритм работы Документы для оформления вычета

Консультирование – самый распространенный вид юридической помощи. Существует мнение, что дать правовой совет гораздо легче, чем провести дело. Но это не так, поскольку при ведении дела достаточно и времени, и информации для того, чтобы выбрать правильную позицию, а в консультировании правильный ответ зачастую приходится готовить в кратчайший срок и на основании минимальной исходной информации о деле.

Что обычно предлагают юристы

Обычно юристы недооценивают презентационную роль консультирования. Дело в том, что в результате общения клиент может заключить с юристом соглашение на ведение дела либо отказаться от дополнительных услуг, а еще хуже – вообще не заплатить за консультацию.

В этом смысле действия адвокатов можно разделить на две категории. Первый тип юристов – коллеги, которые ведут себя гиперактивно по отношению к клиенту. Они ничего толком не объясняют в процессе консультации, запугивают клиента какими-либо неблагоприятными последствиями в случае, если не будет заключено соглашение на ведение дела, а затем, когда соглашение заключено, обещают добиться положительного результата по делу. Второй тип юристов – коллеги, которые не дают клиентам полезной и понятной информации, ничего от них не требуют, рассчитывая на то, что люди сами проявят инициативу и наймут адвоката для ведения дела. Самая распространенная ошибка и тех и других заключается в том, что они не видят в клиенте человека – со своими страхами и переживаниями, собственным образом мыслей и, как правило, недостаточной правовой осведомленностью.

Что можно сделать еще

Во-первых, необходимо создать комфортную для посетителя обстановку общения – удобные кресла, красивый офис, картины, аквариум… Все это желательно и должно быть, но прежде всего – заботливое отношение к обратившемуся за юридической помощью. При встрече предложите ему присесть и укажите на стул или кресло, где ему будет удобно с вами разговаривать, а прощаясь, проводите человека до выхода – результат будет ошеломляющий. Общение должно быть конфиденциальным, так как многие люди стесняются рассказывать в присутствии посторонних о своих проблемах, хотя некоторые, наоборот, ищут такой возможности. Прерывать консультирование телефонными разговорами – неэтично и некрасиво. Чтобы это понять, посмотрите на многих коллег, поставьте себя на место клиентов. И больше так не делайте!

Во-вторых, дайте клиенту выговориться. Когда люди приходят на консультацию, они нередко не понимают, какая информация из их жизни имеет отношение к делу, поэтому рассказ о деле иногда превращается в пространное повествование о жизни и работе, о взаимоотношениях с другими людьми и пр. Ни в коем случае не прерывайте клиента сразу же вопросом «Что вы хотите?». Лучше выслушать клиента от начала до конца в той форме, в которой он предлагает, так как это позволит создать представление о человеке, с которым впоследствии, возможно, придется сотрудничать. Людям нравится, когда их слушают, ведь это признак внимания. Когда человек изложит основное, что хотел рассказать, можно откровенно у него спросить: «Скажите, пожалуйста, чем я могу вам помочь?» – а затем продолжать общение в форме вопроса – ответа.

В-третьих, разберитесь, чего хочет клиент. Люди обычно неосознанно сгущают краски при описании своих проблем, и это отпугивает, особенно начинающих неопытных юристов. Действительно сложные вопросы необходимо разделять на несколько простых («дробление проблемы») и решать каждый в отдельности. Если с ходу ответить на вопрос клиента затруднительно, то нужно назначить время для повторного визита.

Есть верный способ детально разобраться в том, что хочет клиент. Это зафиксировать информацию, которую он вам сообщает.

Если же консультирование связано с последующим составлением исков и жалоб, а также с ведением дела, то целесообразно предложить клиенту изложить всю информацию о деле в письменном виде. Такая форма обычно нравится людям, так как они могут сконцентрировать внимание юриста на необходимых деталях, а тот с помощью письменных заметок способен более тщательно вникнуть в дело и изучить личность клиента. Кроме того, в ходе консультации очень полезно чертить схемы описанной правовой проблемы, а также вести аудиозапись разговора, что не только позволит детально воспроизвести сообщенную вам информацию, но и проанализировать впоследствии собственные ошибки в общении с клиентом.

В-четвертых, составьте клиенту простой алгоритм действий. Некоторые юристы сводят консультирование граждан к воспроизведению текста законов либо по памяти, либо цитированием, либо предлагают прочитать закон самим клиентам. После такой консультации люди иногда не понимают, что им сказали и зачем они приходили, а лишь вежливо делают вид, что им все ясно.

Юридическая аргументация, безусловно, важна, однако, по моим наблюдениям, последнее для слушателя всегда запоминается лучше. Именно поэтому любая консультация должна заканчиваться простым выводом, понятным алгоритмом действий. Алгоритм решения проблемы и различные варианты я обычно черчу на бумаге (доске) для визуального усвоения информации. Кстати, многие клиенты просили у меня такие схемы после консультации.

Консультирование может быть не только устным, но и письменным. К письменным консультациям юристы прибегают крайне редко. Но в моей практике они иногда способствовали разрешению проблемы, так как чиновники и граждане, ознакомившись с разъяснением закона, иногда добровольно прекращали нарушение прав клиентов.

К позитивному итогу консультирования нужно стремиться во всех случаях, даже если проблема клиента не имеет правового решения либо это решение достаточно сложно.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Пожилой мужчина рассказал о проблемах совместного проживания в квартире с зятем-пьяницей, о постоянных скандалах и оскорблениях с его стороны, на которые не реагирует дочь. Более того, она категорически против принятия к мужу мер административной ответственности. В таких случаях рекомендации юридического характера делать бессмысленно, поскольку выселить дебошира либо направить на принудительное лечение невозможно. Остается лишь подбодрить клиента и создать уверенность в его собственных силах. Я обычно говорю таким людям: «Вы можете звонить мне по телефону в любое время, если возникнут проблемы, я всегда постараюсь помочь». И клиентам это нравится. Нравится потому, что он не остается один на один со своей трудноразрешимой проблемой.

В-пятых, не навязывайте свои услуги. Лучше, если гражданин примет решение о заключении соглашения на ведение дела самостоятельно, поскольку в этом случае риск дальнейшего отказа от услуг юриста будет гораздо меньший. Однако на решение клиента можно косвенно повлиять информацией о сложностях судопроизводства, о нередких случаях судебного произвола . Подача такой информации должна быть разумной, иначе человек вообще лишится какого-либо желания защищать свои права.

Кто может получить налоговый вычет за покупку садового участка? Такой вопрос интересует многих граждан. Больше 6 лет назад появилась новая льгота, которая действует при покупке садового участка. Обладают такой льготой, как налоговый вычет за покупку садового участка, те граждане, которые на протяжении всего года имеют возможность отчислять 13-процентный подоходный налог в счет государства. Оно же и возвращает часть суммы, которая была внесена в бюджет.

Получение налогового вычета

Как происходит получение налогового вычета при покупке земельного участка? Если кто-то захотел стать владельцем нового садового участка с готовым домом или с пустующей территорией, затрат такое приобретение стоит немалых. И, конечно, хотелось бы, чтобы хоть небольшие вложенные средства вернулись назад. Сделать это вполне реально, необходима лишь заявка.

Чтобы легче было разобраться, какие виды покупки учитываются при данном имущественном вычете, их разделили на такие категории:

Земельный надел без сооружений, который предусматривает в будущем возведение частного домостроения. Здесь необходимо терпение: деньги вернут только в том случае, если дом будет построен, а на него будет законно оформлено право собственности. Вычет за покупку земельного участка получить невозможно, если земля так и осталась незастроенной. Когда участок только приобретается, нужно обязательно указать, что он покупается по данной льготе, иначе, спустя время, заявку о возврате денег рассматривать откажутся.

Надел, на котором уже находится дом. Оформляя все нужные документы на куплю-продажу, необходимо сделать обязательное заявление, по какому виду льготы приобретается имущество. Документы подаются в налоговую инспекцию.

Территория куплена на взятый кредит. В таком случае обязательно будет переплата, но ее нередко возмещают отдельно. Вычет по процентам не привязан к сумме основного вычета по земле и строению.

Есть при таких условиях важные ограничения. Например, налоговый вычет за покупку участка земли действует в таких случаях, когда:

1. Участок приобретается гражданином России, который не отлучается за границу в течение 182 дней за текущий календарный год.
2. Покупатель приобретаемой земли имеет официально зафиксированный подоходный налог в размере 13 процентов.

Таким образом, разряд льготников весьма ограничен. Некоторые не вносят в государственный бюджет 13-процентный налог, нерезиденты не находятся на территории государства положенное по закону количество дней.

Но даже если соблюдены установленные правила, есть, все же, ряд ограничений для рассмотрения просьбы о том, как получить назад определенную сумму, затраченную при покупке. К ним относятся:

• оформление сделки с членами семьи, даже если продавцами являются близкие родственники;
• покупка земельного надела на средства, которые выделил орган государственной власти или предоставило официальное лицо, а покупатель не вносил свои средства, что закреплено документально;
• на участке есть дом, но права на него отсутствуют;
• земля, приобретенная владельцем, будет использована не для строительства жилища, а в других целях.

Не будет никаких доплат, если купленный участок превратится в сад, огород, дачу.

При рассмотрении просьбы о льготе обязательно будут учтены такие нюансы, как виды земельных вычетов. Они подразделяются на:

1. Основной. Учитывается земля, дом и участок. Сумма будет составлять 2 млн руб, возврат подоходного налога — 260 тыс руб.
2. Дополнительный. Это в том случае, если участок приобретается в кредит. Тогда размер будет большим — 3 млн руб. Дополнительным бонусом к 260 тыс руб. будет сумма, равная 13%.

Только за те участки можно получить льготу, документы на которые были оформлены после 2010 года, с 1 января. До этого срока закон еще не вступил в силу и сделки не обрели законного основания.

Оформляются документы на такую льготу в отделе налоговой инспекции, и причитающуюся сумму можно будет получить там же из рук в руки.

Работодатель также имеет право оформить нужные документы, и тогда можно будет не платить весь текущий год подоходный налог.

Вернуться к оглавлению

Документы для оформления вычета

3-НДФЛ — это те заветные декларации для тех, кто оформляет документы для налогового вычета при покупке участка. Под таким номером значатся бумаги, которые требуется заполнить. Еще придется подготовить:

• заявление, в котором содержится просьба предусмотреть налоговый вычет;
• заявление с перечислением;
• все документы с копиями, подтверждающие, что действительно покупатель имеет право воспользоваться правом на вычет.

Разрешается обращаться в инспекцию, требуя возврат налога, последние 3 года, но только не раньше срока в тот год, когда была сделана запись о регистрации права собственности на дом, который расположен на купленном земельном участке.

Такая льгота может быть только единоразовой и предоставляется по единственному объекту.

Секретарь - это лицо компании, и от его умения вовремя принять и грамотно распределить звонки многое зависит. В статье дается эффективный алгоритм распределения звонков.

Из статьи вы узнаете:

От ответа на звонок зависит впечатление об организации. Поэтому секретарю так важно знать, как профессионально отвечать на вопросы любой сложности, правильно осуществить переадресацию входящих звонков, исключить лишние звонки и при этом не пропустить ценную информацию.

Как работать с входящими звонками. Готовый алгоритм

Умение говорить по телефону - это в некотором роде искусство. Чтобы профессионально общаться по телефону и грамотно осуществлять распределение входящих телефонных звонков, развивайте умение четко формулировать свои мысли, выстраивать отношения с людьми. Будьте готовы вести диалог, презентовать компанию и руководителя и знать, как правильно сделать распределение звонков в офисе.

В любой ситуации сохраняйте спокойствие и не высказывайте своего недовольства поведением собеседника - ни интонацией, ни словами.

При приеме и распределении входящих звонков недопустимо: раздражаться, говорить свысока, фамильярничать, разговаривать в поучительной манере

Существует два способа приема и распределения телефонных звонков - ручной и автоматизированный . Сфера применения каждого способа обуславливается целесообразностью и возможностями организации.

Мы будем рассматривать ручной вариант приема и распределения звонков в офисе. В данном случае секретарь является основным лицом, контролирующим каждый этап данной процедуры, которая в общем виде может быть представлена в виде алгоритма, представленного на Схеме 1.

Схема 1. Алгоритм ответа на входящий звонок

Приведем примеры приема и распределения звонков и факсов по данному алгоритму:

- Компания «Коммуникативные технологии», доброе утро.
- Буду рад вам помочь.

Вариант выбора приветствия зависит от времени суток. Общепринятым стандартом считается вариант «доброе утро » - до 11:00, до 17:00 - «добрый день », а после 17:00 - «добрый вечер ».

Если осуществляется ответ на внутренний звонок по организации, достаточно назвать отдел и представиться по имени:

- Приемная директора. Татьяна.

Алгоритм, по которому происходит распределение звонков, представлен ниже:

Схема 2. Алгоритм распределения звонков

Как соединить абонента с руководителем?

Таблица 1. Фразы, которые вам помогут при распределении поступивших звонков

Как оградить начальника от ненужных звонков, рассказывается в статье по .

Как вежливо и доброжелательно разговаривать по телефону

Кроме выполнения основных алгоритмов и использования универсальных шаблонных фраз, предлагаем взять на заметку для работы специальную памятку. В ней собраны советы, как отвечать на звонки, поступающие в компанию, и профессионально их обрабатывать (таблица 2).

Таблица 2. Памятка «Профессионал телефонного общения»

Если в компанию поступает много звонков, то целесообразно автоматизировать процесс их приема и распределения. Современные технологии позволяют это сделать.

Дополнительную информацию о распределении звонков можно получить в статье по .

— На самом деле мне давно надоела тема жестких переговоров. Я бы сказал, что теперь учу людей прямо против​оположному — умению слушать, а не говорить. Агрессивные переговоры, когда одна сторона пытается во что бы то ни стало «продавить» другую, — это прошлый век. Сейчас наиболее успешны в бизнесе те, кто обладает талантом слышать других. Догадаться о том, что началась другая эпоха, можно было еще десять лет назад. Вот всем известный пример: руководство Microsoft отлично умело продвигать свои продукты, но не чувствовало рынок. А Стив Джобс чутко прислушивался к самим потребителям и лучше понимал, что они хотят. В результате Apple победила. Будущее — за визионерами, а главное качество визионера — понимать, что нужно другим. Но большинство руководителей компаний — «оппортунисты»: они хорошо видят кратковременные возможности, позволяющие им отвоевать у других нишу рынка, и полностью проваливаются в долгосрочной перспективе, поскольку не чувствуют трендов, меняющих сам рынок.

— Я читал, что ваш опыт работы в программах ФБР, где вы тренировали полицейских вести переговоры с террористами, помог разработать собственный метод ведения переговоров. В чем суть?

— ФБР привлекало меня, чтобы вести тренировочные программы, которые помогали бы полицейским избегать необоснованных трагических случаев. Передо мной все время были кейсы, когда полицейский убивает невооруженного ребенка или, наоборот, преступник убивает заложников, и я должен был помочь полицейским избегать вот таких «агрессивных переговоров», которые заканчиваются смертью одной из сторон.

Благодаря разбору таких случаев я понял, какую огромную роль играет нейрофизиология. Когда человек находится в ситуации стресса, уровень кортизола (гормона стресса. — РБК ) в его крови повышается. Человек становится агрессивным и склонным к импульсивным, необдуманным поступкам. Если вы пытаетесь давить на него, это не ведет ни к чему хорошему. Но, если он вдруг видит, что вы прислушиваетесь к тому, что он говорит, пытаетесь понять его позицию, какой бы дикой она ни была, кортизол в его крови начинает падать, а уровень другого гормона — окситоцина — начинает повышаться. Окситоцин называют «гормоном привязанности»: благодаря ему люди чувствуют себя эмоционально близкими другим людям. Благодаря высокому уровню окситоцина, например, матери легко переносят плач своих грудных детей.

Если преступник видит, что его слушают, он начинает чувствовать связь с переговорщиком — ему вдруг становятся важны его эмоции, он тоже начинает пытаться понять его позицию. Таким образом, в любых переговорах, в том числе и деловых, вы можете влиять на эмоциональное состояние собеседника. Но я не учу, как выиграть переговоры, проиграв при этом жизнь. Я учу, как проиграть переговоры, выиграв влияние на других людей.

— В книге «Как разговаривать с м…даками» вы говорите, что первый шаг к пониманию неприятного вам собеседника — признать, что он гораздо более безумен, чем вам это сперва показалось.

— Люди считают безумным любого, кто думает иначе, чем они. А в мире, который становится все более специализированным, число «безумцев» растет с каждым днем. Например, когда между собой беседуют айтишник и продажник, оба уверены, что их собеседник — идиот, ведь он заостряет внимание на деталях, которые другому кажутся малосущественными, и тем самым просто бесит. Но мое определение безумия другое: безумец — это человек, который действует нерационально, не воспринимая постоянно обновляющейся информации из мира вокруг него. При этом его действия могут выглядеть логичными, особенно для него самого. Это человек, который не слышит собеседника: он невыносим как партнер и как руководитель. Моя гипотеза состоит в том, что нежелание понимать другого — это нерациональное проявление инстинкта самосохранения. Людям нравится говорить самим, транслировать на других свою картинку мира, поскольку они таким образом снимают стресс. Но с деловой точки зрения это очень плохое качество.

— И такое «безумие» характерно для многих руководителей компаний?

— Это проблема многих CEO, которая проявляется в том числе и в управлении коллективом. Я часто говорю гендиректорам компаний, с которыми работаю: есть шесть слов, которые не выносят ваши работники, и только одно слово, которое по-настоящему ненавидите вы сами. Шесть слов — это «видение», «миссия», «культура», «стратегия», «ценности», «цели». Когда вы произносите, например: «У нашей компании есть цели» — сотрудники улыбаются и делают заинтересованный вид, а у самих в голове вертится: «А не уволят ли меня в ближайшие шесть месяцев? Ходят слухи о сокращениях». Люди не воспринимают ваши громкие слова.

— А какое слово ненавидят сами управленцы?

— Это слово «люди». Смотрите, у вас есть прекрасная стратегия, отличный продукт, четкое видение будущего компании, а люди, сотрудники и потребители, все это портят: они не понимают, у них нет страсти, они кивают вам, а сами держат фигу в кармане. Если вы хотите быть эффективными, вы должны мотивировать их действительно вас услышать. А это очень большая работа над тем, как и что вы говорите.

Например, не используйте слово «цели» — замените его словом «потребности». Не у всех есть цели, но потребности есть у всех. Это вы хотите создать мощную компанию, которая станет частью будущего, а люди хотят просто выжить, и им нет дела до ваших целей. Поэтому монологи в стиле «Заткнись и делай, что я скажу!» не будут работать никогда. Лучше донесите до коллектива другую мысль: «Мне нужна ваша помощь. Если вы поможете мне заработать много денег, я смогу повысить вам зарплату и платить бонусы».​

Марк Гоулстон (Фото: из личного архива)

«Яркие основатели редко бывают хорошими директорами»

— Каковы наиболее типичные вопросы, по которым вы консультируете компании?

— Сейчас я часто работаю с основателями молодых компаний, которым удалось привлечь крупное финансирование. Наиболее интересный для меня участок работы — это коммуникация между инвесторами и основателями компаний, которая в большинстве случаев, на удивление, плоха. Инвесторы часто романтизируют основателей, потому что им нужно вкладывать в кого-то, и они выбирают харизматичных людей, у которых есть интересный продукт. Однако яркие основатели компаний очень редко бывают хорошими директорами: они увлечены своей идеей, но обычно совершенно не способны принимать трудные решения, например увольнять лучших друзей-сооснователей, когда они начинают тянуть компанию вниз. Вложившись в стартап, инвестор ждет год-два, и его ожидания начинают все сильнее расходиться с реальностью: между ним и основателем компании возникают недоверие и агрессия, а потом наступает тяжелый, с обвинениями и хлопаньем дверями, разрыв. Но ведь обе стороны сами создали проблему!

Моя задача состоит в том, чтобы помочь основателю понять, может ли он быть хорошим управленцем. Я стремлюсь к тому, чтобы он еще до подписания соглашения прояснил, в чем состоят ожидания инвестора, и вместе с ним проанализировал, что он должен поменять в своем подходе, чтобы у инвестора было доверие. Опыт показывает, что после такой работы трения между инвестором и основателем становятся минимальными: основатель по-прежнему не застрахован от разнообразных неудач, но он уже не создает ложный образ, и это важно. Люди забывают сделанные вами ошибки, но никогда не простят, если им лгали.

— А если стартап с самого начала обречен и ему ничем нельзя помочь?

— Сооснователь Dialexis (крупнейший в США тренинговый центр для обучения продажников. — РБК ) Дэвид Хиббард когда-то научил меня психологическому трюку, который он называет «Вопрос о невозможном». Когда к вам приходит бизнесмен и жалуется на то, что его дела идут плохо, вы спрашиваете его: «Есть ли что-то невозможное, что могло бы радикально улучшить ваш бизнес?» Подумав, он говорит: да, вот такое-то действие могло бы его улучшить. И вы спрашиваете его: «Как сделать это невозможное?» Он начинает думать и говорит: нужно то-то и то-то. И так вы постепенно приходите к тому, что есть вполне реальное решение, состоящее из конкретных шагов. Для большинства компаний такие решения всегда можно найти.

«Директора часто путают уверенность в себе с хамством»​

— Вы консультируете в основном американские компании, но иногда выступаете и перед российскими предпринимателями. На ваш взгляд, российская манера вести бизнес сильно отличается от американской?

— Мы, американцы, стараемся сделать бизнес более личным: интересуемся здоровьем партнеров, делаем подарки членам их семьи, стараемся нравиться. И в этом смысле мы более наивны. Русские не лезут в частную жизнь партнеров: для вас бизнес — это просто дело, которое надо сделать. Когда оно сделано, мы, так и быть, пропустим по стаканчику вместе, но мы не лучшие друзья, а просто партнеры. Американцы из-за этого часто считают русских невежливыми, угрюмыми, но мне нравится ваш более честный подход.

Впрочем, эти различия все-таки не такие уж и глубинные. Помимо консультирования компаний я занимаю должность главного ментора в China Foundations. Это организация, которая занимается повышением качества сотрудничества между китайскими сотрудниками компаний и американскими экспатами, которые работают в КНР. Одна из вещей, которой не устают удивляться американцы, немного познакомившиеся с жизнью в Китае, — это то, что китайцы не говорят своим супругам: «Я тебя люблю». Получается, китайцы черствые, лишенные любви эгоисты? Нет, конечно. Они тоже любят свою семью, только вместо «Я тебя люблю» они говорят: «А что у нас на обед?» Большинство различий — внешние.

— Мне кажется, российская бизнес-культура все-таки сильно отличается от современной американской. У нас, например, много предпринимателей, которые убеждены: надо быть жестким, нельзя уступать ни пяди, особенно подчиненным. Та же фраза «Заткнись и делай, что я скажу!» часто и не без успеха используется в российских компаниях.

— И в России, и в США директора часто путают уверенность в себе с хамством. В моей практике был случай, когда я сказал директору одной из компаний: «Я не буду работать с вами ни за какие деньги, потому что вы обижаете людей». Это все равно как смотреть на то, что детей избивают.

Мало того, такой подход еще и непродуктивен: сотрудники таких руководителей подвергаются постоянному стрессу. Если я встаю утром и чувствую, что ненавижу свою работу, буду ли я хорошо трудиться сегодня? Компании не нуждаются в таких директорах. Это плохие управленцы: люди, которые не могут извлечь выгоду из бизнес-возможностей, стараются извлечь ее из других людей.

На самом деле компаниям нужны директора, которые движимы их собственной миссией, которые умеют быть сильными, но в неагрессивной форме. Мне, кстати, периодически попадаются в компаниях директора, которые смотрят на меня свысока: «Я двадцать лет в этом бизнесе, а ты какой-то психиатр. Что ты можешь мне дать ценного?» Я им улыбаюсь и прошу: хорошо, расскажи мне обо всем, чего ты добился за это время. Что ты построил, чего достиг? И вот тут большинство умолкает. Я не стараюсь их обидеть, но эта фраза заставляет невоспитанных управленцев задуматься.

— Почему этот трюк работает?

— Потому что есть слово, которое всем интересно, — «результаты». И все хорошо знают, что в бизнесе все судят по результатам. Лидеры в массе интроспективны: они смотрят внутрь себя, им кажется, что они великие люди, само совершенство. Но, когда им напоминают о результатах, они вспоминают, что есть беспристрастный способ оценить их со стороны. Я выдаю результаты лучше или хуже, чем ожидал пять лет назад? Что я сделал за последний год, чтобы их улучшить? Какие качества в себе истребил? Это все ведет к работе человека над собой.

— А что должен уметь и делать хороший управленец ?

— Он должен уметь вдохновлять сотрудников. Большинство людей, которые не стремятся что-либо сделать в жизни, пассивны не потому, что не уверены в своих силах. Они думают иначе: даже если мне повезет и я смогу добиться того-то и того-то, это не сделает меня счастливым, поэтому я даже не буду пытаться. Вот почему хороший лидер должен уметь переключать в людях нужные триггеры: быть невозмутимым — чтобы вселять уверенность, скромным — чтобы не возбуждать зависть, хорошо разбираться в своем деле — чтобы восхищать.

— Вы говорите, что цели есть не у всех. А у вас самого есть какие-то глобальные цели помимо рутинной работы с директорами компаний?

— Знаете такое понятие «антагонистическая игра»? Так называются игры, в которых выигрыш одного означает проигрыш другого, без ничьих и компромиссов. Сейчас очень многие воспринимают ситуации, в которых оказались, как игру в орла и решку. В Америке тема иммиграции вызывает у людей ощущение «либо они нас, либо мы их». Директора компаний и политические лидеры смотрят на людей сверху вниз и говорят: я буду делать что хочу, а на вас мне плевать. Моя миссия в том, чтобы в мире не стало таких игр.

В мире много хороших людей, но большинство из них узколобы, они застряли в своем видении мира. Почему в России так не любят США, а у нас не любят русских? Мы вернулись к началу беседы, к айтишнику и продажнику, — мы просто не понимаем друг друга, поэтому считаем собеседника идиотом. А чтобы обосновать это, подгоняем примеры из истории, негативные прогнозы и т.п. Один из моих учителей, психолог Вилфред Бион говорил: «Лучшая коммуникация — это слушать без памяти и желаний». Без памяти — чтобы не судить собеседника за прошлые ошибки. Без желаний — чтобы не делать его таким, каким он был бы для вас удобен. Научить людей такой коммуникации и есть моя задача.